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創建星宇集團的執行文化

更新時間:

2013年12月03日

處在21世紀競爭激烈又變化莫測的市場經濟中的企業,執行成為了企業面臨的最大問題。

執行并不是表面上所體現出來的能夠完成或者不能夠被完成的東西,我覺得執行是一門學問,因為企業大部份員工永遠不可能通過思考而養成一種新的實踐習慣,而只能通過實踐來學會一種新的思考方式;我覺得執行還是企業的競爭力,執行是一整套非常具體的行為和技術,能幫助公司在任何情況下建立起自身的競爭優勢;我覺得執行更是企業的文化力,企業所有員工在具體的企業戰略目標下去有效地執行企業形成的運營流程管理。

執行有三個要素,第一要素是企業中高層領導需具備的基本要素;第二要素是企業要建立起有效的激勵與溝通的執行機制;第三要素是企業在做到人盡其才的同時如何評估和培養你的員工。

企業的中高層領導要積極地參與到公司的戰略制定,在自己的知識層面幫助股東會、董事會制定公司正確和清晰的發展目標,并在一些重大決策過程中貢獻自己的力量。企業的中高層領導要培養自己堅強的性格,勇于接受嚴峻的現實,敢于挑戰困難的工作,樂于幫助團隊的成長。星宇在近六年的發展中,每年不斷招聘一些志同道合的優秀人才加盟,并提拔了一些優秀員工到中高層的領導崗位。在星宇的快速發展中,公司高層領導及時制定了公司的“三個夢想”戰略總規劃和一個三年規劃、一個五年規劃。現在五年規劃執行已過半,取得了較好的效果。近五年倡導的星宇企業文化已成型,特別是星宇包容性的團隊文化在公司發展過程中起到了很大的作用。許多中高層領導做到了真正以星宇為家,倡導“身先率人、身先擔當、身先育人”的三個身先企業文化,來自不同企業的中高層領導在星宇形成了一個強有力的執行團隊,在經歷98年的金融風暴和近幾年的房地產宏觀調控的嚴峻形勢下,依然充滿信心,推動著星宇快速成長。

企業在壯大發展過程中必然會遇到各種各樣的困難,有些困難是外部的困難,有些困難是來自于內部。有些企業雖然克服了外部的行業競爭、政策擠壓等困難,但卻在內部的管理中不能及時調整企業的激勵機制和建立有效的溝通機制,導致人心渙散、執行效率低下、優秀人才流失而阻礙企業的發展,嚴重的導致企業破產。星宇在近六年的快速發展中也碰到了許多困難。在星宇快速發展過程中,員工的壓力越來越大,如何把壓力轉換成動力,建立有效的溝通機制和員工激勵機制是最好的手段。在2008年—2010年的三年大變樣規劃中,公司召開員工大會一個月至少一次,讓所有員工明確目標、明確職責。三年中出臺了適應企業發展的一整套規章制度去執行管理。三年中總部辦公樓搬遷了二次,以適應企業快速發展后企業員工不斷增加和企業良好的辦公形象所需。公司高層又及時倡導“愉快工作、愉快學習、愉快生活”的三個愉快理念,每月定期集中為員工過生日,每年出資組織員工旅游,讓所有員工進入星宇工作后有“家”的溫暖和“家”的關心。在2010年公司實行第二次股份改造中,出臺員工激勵股政策,公司股東倡導“財散人聚”的理念,拿出1000萬元作為激勵股,對部份中高層和普通員工實行了五年期的1:1的配股激勵考核,極大地激發了員工的積極性。有激勵股的員工在近三年的公司發展中起到了中流砥柱的作用,成為公司2011年—2015年的五年規劃中主要發展目標的推動者和重要執行者。

每個企業都必須解決好“木桶效應”和“指頭理論”的問題。企業高層必須及時發現和補齊使企業“漏水”的最短的那塊木桶短板,同時企業決策者要積極發揮和指揮公司團隊中“最長的指頭”的優勢,做到人盡其才,打造公司的核心競爭力。星宇在2008年—2010年初的二年間采取了二次股份制改制,吸引了一大批有經驗的管理人才和有實力的經營人才,公司的業務從每年的2億一下子發展到每年40億。企業發展和賴以生存的業務短板問題解決后,緊跟著是如何發揮中層團隊的力量去管理好企業,在實施激勵股同時,公司每年提拔優秀員工到重要崗位,初步實現了公司提出的“三個夢想”中的其中一個夢想的目標:“為員工搭建一個最具成才性的事業平臺”。在公司近五年快速發展中,員工的工作負荷也在快速增加,公司通過崗位培訓、學歷提升學習和年度考核,在工作中快速提升員工的綜合素質,在培訓和學習中快速提高員工的專業化素質。在2011年—2013年的近三年公司穩定發展中,公司高層及時推出每月動態考核政策,制定了以部門為單位的200多張動態考核表,發揮所有員工的工作積極性,同時以信息化建設為抓手,實行更精細的流程管理。公司現在推行的信息化管理工作,也許在現階段的“項目承包管理體制”中不是很實用、對企業效益也沒有很大的作用,但通過信息化管理,至少讓所有分子公司和總部員工都有機會去嘗試精細化的管理模式,有利于快速培養員工的專業管理水平,有利于企業即將推出的公司直屬承包項目和項目股份制模式的管理,讓更多的員工能在項目一線管理中發揮才能,為公司創造更大價值同時也提升員工的管理水平和勞動報酬。

柳傳志曾說過:決定一個企業成功的要素很多,其中戰略、人員和運營流程是核心的三個決定性要素。只有將戰略、人員與運營進行有效地結合,才能決定企業最終的成功。而結合的關鍵是在執行。

有效的執行是需要領導親力親為的系統工程,執行文化應該成為企業的基因,貫穿于企業發展的方方面面。三個決定性要素之間的每一個環節都需要以“執行”的精神來指導落實。其實“執行”的三個核心流程就是“戰略流程”、“人員流程”和“運營流程”。

戰略流程就是將人員與運營結合起來。講企業戰略的中西方書籍在現代社會書店中可以用“汗牛充棟”來形容。現代的每個中國企業都制定了自己企業的所謂戰略,有的好高騖遠,有的不切實際。其實一個企業最好的戰略就是根據企業的實際情況并結合市場環境作出一份可持續發展的經營目標。無論一項戰略的具體內容如何,其實它的基本目標應該都非常簡單:為企業贏得更多的客戶,建立一種可持續的競爭優勢,同時為股東獲得足夠豐厚的回報。為什么許多戰略最終都會以失敗告終呢?可能失敗有很多原因,但我覺得最關鍵的是“執行”!而執行最關鍵的是公司有能力執行的員工和相配套的運營流程!當然一份好的戰略流程必須充分考慮在實施過程中可能會出現的各種風險和可能出現的各種影響因素,并進行合理的定位和分析。另外一份好的戰略應該有主要的發展目標,讓所有員工都清晰明了,能讓大部份員工都有能力去實現細化的階段性的目標。星宇的“三年大變樣”目標清晰,就是快速發展主業、做大企業的建筑施工業務,而保障戰略實施的是一批有大型企業管理經驗的中高層員工、一批有實力的項目管理團隊的加盟,同時出臺運營管理的各項管理制度。星宇“五年規劃”的提出,其中最重要的二個發展目標:建筑相關多元化產業鏈的發展和施工資質晉升房建施工總承包特級。經過三年的準備和努力,星宇已成為一家集設計、施工、房地產開發為一體的相關產業鏈多元化集團,晉升施工特級總承包資質的條件基本已具備?;褂卸甓嗟氖凳┦奔?,可完成二個房地產的開發任務,為公司積累房地產開發運營經驗的同時也可為公司凈資產的翻番目標實現打下扎實的基礎,如果能順利晉升房建施工總承包特級資質,也為公司以后五年施工主業的快速發展提供了較大的機遇和平臺。三年前制定星宇的“五年規劃”時,許多股東和中高層員工感覺目標不可實現、風險太大,也有個別股東退股了,但事實證明,星宇強有力的中高層領導能力和越來越精細化的運營管理保障了戰略目標的推進,公司的執行是有效的!

人員流程比戰略和運營流程都更為重要。因為所有的戰略和運營流程都需要人去執行!星宇的員工和項目管理團隊主要來自于江、浙、滬三地,江、浙、滬員工文化理念基本一致,而且大部份都是在上海工作并有一定經驗的員工,雖然來自于不同的單位,有不同的家庭背景和不同的學歷背景,但我們的員工,都比較敬業,都喜歡星宇家的氛圍,這一點已足夠讓我們的員工凝聚成一個強大的團隊。

在公司 “身先率人”、“律己服人”、“傾財聚人”、“量寬得人”的企業核心價值觀倡導下,為所有渴望成功和實現自我價值的優秀員工提供了施展才華的舞臺。公司在快速發展期,每年都招聘相應的人才滿足公司發展和公司管理需求,中高層員工實現一年一度的聘任制,所有員工年薪實行浮動制,近五年員工的年薪平均增長超過30%,讓所有員工享受到企業發展中的成果。雖然在快速發展中,公司還沒有真正辭退過個別跟不上公司發展的員工,但公司還是采取更精細化的動態考核管理讓所有員工都能人盡其才,提拔有能力的員工到重要崗位。近幾年公司總部員工都養成學習的好習慣,大部分員工都爭相考試,取得了各種職業資格證和崗位證,基本滿足了公司發展所需要的各類人才。很多員工都為公司發展所需,遠離總部、遠離家庭去分、子公司上班,為公司發展盡心盡力。公司成立人力資源部后與辦公室緊密配合,為員工的學歷、職稱、人才居住證、小孩上學等員工關心的問題精心服務,高層領導對個別有能力的中層員工都規劃了其職業發展目標,讓他們提前做好相應職位的專業綜合素質的提升。星宇員工與高層領導的溝通是坦誠和透明的,在表揚的同時也會及時地對事不對人的批評,讓員工精力盡量能愉快地投入在工作中,公司杜絕員工有相互的不信任現象和內耗出現,一有此類苗頭,公司高層領導會及時做溝通工作。

運營流程就是在戰略和人員之間建立聯系。在一家具有執行文化的企業中,領導們在制定戰略計劃過程中應充分考慮到運營流程中可能會出現的問題,并制定出一份能夠將戰略和人員及結果聯系在一起的運營計劃。企業中長期的發展目標必須要分解為一些階段性的任務,為了完成這些階段性的任務,領導一定要做出許多具體的決策,將其整合到整個組織的運營當中,并根據市場情況和企業發展實際情況及時作出調整。星宇制定的三年大變樣計劃和五年規劃在執行過程中,每年會根據公司實際情況,制定一年一度的工作計劃,并在一年一度的工作總結大會上發布,讓所有員工特別是中高層經營管理團隊明確下一年的努力目標,并及時制定一年一度的各部門、分、子公司量化考核目標。集團的量化考核目標包括業務、收款、利潤、費用等主要指標,總經理都會事先在下一年度開始前的股東大會上征求各位股東的同意,并嚴格去執行和及時地分解任務到各部門、分、子公司,近二年出臺的分、子公司年度考核政策都以考核文件形式發放。在執行過程中,個別分、子公司不能完成任務時,高層領導也會根據實際情況,中途調整其考核目標,讓被考核的分、子公司盡量去執行合理的考核目標,當然調整后的結果,分、子公司負責人愿意把自己(上接第3版)的年薪和年度費用作相應調整并會根據實際情況分析完不成指標的原因,以期下一個年度中彌補。星宇高層沒有很死板地執行分、子公司的年度考核目標,但對影響公司總體的年度指標時,公司高層會想方設法在其他市場中去挖掘和彌補。人性化的運營流程管理也許是現代企業面臨不確定的瞬息萬變的市場環境下最好的管理。集團總部中高層領導每星期一早上的例會就是開展運營管理的有效手段之一。一個小時左右的例會效果很好,會后及時的會議紀要及督促跟蹤是最有效的執行,讓中高層在開會時和開會后都明確了自己的責任。

    大多數情況下,實力差不多的二家公司在市場充分競爭后的最后差別就是執行能力的差異!執行已經成為今天企業界所共同關心的主要問題,執行正成為一個企業是否能成功的一個關鍵因素,執行已上升到一個成功企業最主要的文化層面。執行絕不是個戰術的問題,執行必須充分融入到一個公司的方方面面,滲透到公司的戰略、目標和文化等各個層面。星宇在近六年的發展中,已凝聚了一批德才兼備的員工、已積累了適合企業快速發展所需的各項管理制度和管理運營流程,我們這個時候提出“創建星宇集團的執行文化”是“有地基基礎的建造房子”的時候,希望再通過幾年的努力,把星宇打造成為一個具有很強執行文化的集團,從而進一步推動集團的快速發展。

 

(徐建標/文)

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